探索沃爾瑪從傳統零售巨頭轉變為社會影響力冠軍的故事、關鍵時刻和大膽決策。
您是如何將沃爾瑪視為世界上可能的變革者的？
讓我從一個非常簡單的命題開始，但這個命題有點爭議：企業的存在是為了服務社會。問題是，公司如何解釋這一點，他們如何履行這一承諾？最明顯的方法是查看您的企業每天做什么，以服務其客戶。
三年前，在我加入沃爾瑪后不久，我去了南非的索韋托，在那里我們以劍橋的旗幟經營我們的商店。我和我們的管理團隊一起在一家商店里，他們指導熟食柜臺后面的人食品安全——確保生雞肉不會碰到蔬菜，以及其他重要程序。我在那里站了幾分鐘，只是看著人們：全家人一起進來購物;母親們背著嬰兒，把米飯、蔬菜和肉放進籃子里。
我以前曾多次去過非洲的那個地區，從事艾滋病毒/艾滋病和孕產婦健康問題的工作，但我突然想到，這家商店正在實現一種完全不同的發展。沃爾瑪在28個國家/地區中，這種方法略有不同，但從本質上講，它始終是為人們帶來負擔得起的食品，服裝和雜貨，而不是讓他們的生活更美好。那天，我非常清楚地認識到了這一明確目的的價值。

在過去幾十年的大部分時間里，口頭禪一直是“企業的存在是為了服務股東”。沃爾瑪是如何開始接受“商業存在是為了服務社會”的？
這一切都始于十年前的卡特里娜颶風。沃爾瑪在世界的那個地區都有商店，因此我們的許多員工以及數百萬客戶都受到了影響。當颶風來襲時，我們的人民開始跳進去，試圖盡其所能提供幫助。有一些關于英雄主義的驚人故事：我們的人民征用推土機，推倒我們商店的墻壁并分發產品，并為人們建造庇護所。他們每隔30分鐘左右就會打電話給內政部，問我們能得到許可嗎？我們可以得到許可放棄嗎？最后，我們當時的首席執行官F. Lee Scott說，你知道嗎，不要征求許可：繼續做你需要做的事情。我們稍后會弄清楚這一切的成本。
那次事件是如此災難性，以至于它確實改變了我們的領導團隊的思維方式。在接下來的幾周里，他們坐下來問自己，如果我們每天都能成為這樣的公司會怎樣？那會是什么樣子？李開復個人頓悟了：我們是世界上最大的零售業——我們真正在全球范圍內推動消費;也許我們應該想辦法讓這一切循環起來。那年秋天，他發表了題為“21世紀領導力”的演講，并在演講中為沃爾瑪設定了三個廣泛的目標：100%可再生能源供應，創造零浪費和銷售可持續產品。
我們當時的首席執行官F?李?斯科特（F. Lee Scott）說，如果我們每天都能成為這樣的公司會怎樣？
當時，我在想，什么？沃爾瑪？這是一個很大的驚喜。自從加入公司以來，我開始欣賞的一件事是，當沃爾瑪說要做某事時，它就會去做。這是一家非常注重執行的公司。十年來，這就是人們一直在努力的事情。整個系統已經發生了變化，而且越來越好，因為我們的員工開發了這些計劃，并與數百家供應商、其他零售商、政府機構和非營利組織密切合作。

描述沃爾瑪服務社會方法的三大支柱
我們的首要原則是創造共享價值，這是哈佛大學的邁克爾?波特（Michael Porter）和馬克?克萊默（Mark Kramer）提出的一個術語。我們喜歡這個概念的地方是認識到社會影響和商業影響之間的重疊，并努力在兩者之間的最佳位置找到和運營。為此，我們首先讓利益相關者了解哪些社會問題對他們影響最大;然后我們問自己，沃爾瑪應該怎么做？我們能發揮什么作用嗎？
去年，我們與Sustainalytics和我們的主要利益相關者團體合作，確定了一些優先問題。然后，我們圍繞三大支柱制定了一個議程：經濟機會、可持續性和社區建設。這些支柱是常青的“：它們不會每年都在變化——但我們在每個支柱中所做的工作可能會逐年改變。
經濟機會對我們來說是一個自然而然的焦點，因為我們有能力在世界各地提供就業機會和簽署采購訂單。我們可以在創造向上的經濟流動性方面發揮重要作用，不僅為我們的員工，而且為全球供應鏈中的許多人創造，因此這對我們來說是一個巨大的優先事項。
第二個支柱是可持續性。歸根結底，我們是一家供應鏈公司，從世界各地采購產品并將其交付給消費者。那么，我們如何才能以一種真正具有恢復性的方式做到這一點呢？沃爾瑪以談論日常低成本而聞名;但我們現在談論的是真實成本：從社會和環境的角度來看，某物的真實成本是多少？這非常重要，因為價格標簽并不總是反映這一點。最終，我們希望這種方法能夠創造更多的循環經濟，采用恢復性方法來開發產品，交付產品，然后解決消費后發生的事情。這使我們能夠解決氣候、浪費、糧食安全、自然資本等問題。
我們的第三個支柱是社區建設。我們在 28 個國家/地區和數千個社區開展業務。問題是，我們應該每天在這些社區中扮演什么角色？在危機時刻我們應該怎么做？自卡特里娜颶風以來，我們一直專注于在整個組織中發展備災和響應能力。

最新的沃爾瑪全球責任報告概述了您的整個系統方法。為什么這很重要，是什么觸發了這個方向的舉動？
我們不會從慈善事業的角度來考慮企業社會責任，而是從核心業務中移除。相反，我們正試圖將系統作為一個整體來改變。我們可能會看看一個特定的就業系統，或者一個農業系統，并問，我們如何與他人合作來重塑這個系統，使其更具可持續性？
腰果生產就是一個例子?？梢韵胂?，我們采購了很多腰果。在西非，加納有一個相當大的腰果種植區。挑戰在于，從歷史上看，產量和質量并不好。因此，產品在那里種植——但隨后被運往亞洲進行加工;然后，它被空運回英國，在那里我們通過Asda超市出售。顯然，這個系統對加納農民來說并不好，排放在世界各地運送腰果也不是很好。
因此，我們研究了如何在當地加強加納系統，以創造更好的質量和本地加工基礎設施，這也將為當地農民創造更多的利潤池。這也意味著更少的旅行里程，因為你可以將產品從那里直接帶到英國 - 或者人們將要消費的其他地方。如果我們能開始出現在加納并說，看，我們將在這段時間內購買X數量的腰果，用這筆錢，我們認為這是一種發展資產。
我們總是問，從社會和環境的角度來看，某件事的真正成本是多少？價格標簽并不總是反映這一點。
最近做了一些工作，將外國援助與私營部門的外國直接投資進行了比較。如果您將采購訂單視為開發資產，它們非常重要。沃爾瑪每年花費數十億美元購買商品，這代表著巨大的資本流失。我們的長期采購訂單為其他資金進入并投資于加工基礎設施提供了安全保障。它還為像美國國際開發署這樣的人提供了基礎，讓他們能夠進來，并提供有關農業實踐等方面的技術援助。所有這些共同作用以加強整個系統。
當然，在我們采取任何行動之前，我們必須相信我們有一些獨特的資產可以帶來這種情況。以饑餓救濟為例。我們解決饑餓問題的主要方式是在我們的社區提供負擔得起的食物。在許多情況下，這些消費者以前無法以這種方式獲得食物。但是通過為他們服務，我們最終會得到很多我們無法出售的多余食物;這只是零售業的一部分。因此，我們每年向食品銀行捐贈價值約 1 億美元的食品，主要在北美，但也在其他市場。
這對企業來說非常有用，因為它減少了進入垃圾填埋場的材料量（我們必須為此付費）并減少了浪費;但這對社區來說也很棒——特別是如果我們捐贈新鮮食品。最終，我們希望創建一個更健康的慈善膳食系統，將健康食品流入管道，這對需要這些服務的人來說要好得多。

您還負責婦女經濟賦權計劃。你想通過這種努力實現什么？
在加拿大，我們在過去幾年中將女性商店經理的數量增加了 50% 以上，在全球范圍內，我們公司高管中有 31% 是女性。相比之下，財富15強為500%，零售業約為18%。我們也有22%的有色人種在（美國）軍官級別。因此，這是我們努力做的事情——但我們想超越這一點，看看我們如何利用我們的采購訂單影響力來賦予女性權力。因此，我們承諾從女性擁有的企業中采購價值 20 億美元的產品，用于我們的美國業務。

為什么協作對您正在處理的變革模型如此重要？
要帶來社會變革，需要發生各種各樣的事情——從政策變化到商業行動，到慈善事業，再到消費者行動。如前所述，我們的目標是改變整個系統，如可可生產系統，行作物的生產方式或人們獲得第一份工作并獲得生活進步技能的方式。所有這些事情都涉及具有許多活動部件的系統。我們與這些系統的領導者合作，建立對改進的共同愿景，然后我們共同努力實現這些改進。
例如，如果沒有與CARE、世界宣明會、Swasti、美國國際開發署和蓋茨基金會合作，我們就不可能支持近百萬婦女的培訓。除了培訓這些婦女之外，我們現在還有一個這樣做的模式，任何人都可以用它來做同樣的事情——我們想分享它;這是我們變革理論的一部分。如果我們只是自己做這些事情，我們可能會產生一些好處——但我們不會真正改變系統。
在過去十年中，促進協作的平臺數量呈爆炸式增長。例如，我們召集了十幾家公司——其他食品和消費品制造商——進行競爭前合作，共同致力于一些事情。一個是北美的回收基礎設施。我們支持建立一個基金，投資于市政基礎設施的回收——因為我們都有興趣推動這一點。另一個是減排和農業鏈條。這些公司擁有種植小麥、大米、大豆或玉米的田地，他們現在正在為這些業務帶來更可持續的管理，以減少排放和流域徑流。參與其中的首席執行官已經承諾了這一點。

沃爾瑪對商業運營的頑固是出了名的。當您想要從可持續性或社會角度實現的目標沒有商業案例時，您如何處理？是什么決定了您可能需要做出的各種權衡？
理想情況下，有一個商業價值和社會價值的維恩圖，并且重疊非常大 - 所以有很大的空間來發揮作用。但正如你所指出的，情況并非總是如此，這就是為什么我們仍然通過沃爾瑪基金會擁有強大的慈善計劃的原因之一。通過我們試圖實現的任何這些系統性變革，企業只能走這么遠，所以我們提供了一整套超出企業能力的贈款。
例如，作為我們女性經濟賦權計劃的一部分，我們承諾在我們的供應鏈中培訓 760 萬女性。這對于我們的業務本身來說不是有意義的。因此，我們通過沃爾瑪基金會開展工作，該基金會支持了大約000萬名農場和工廠婦女的培訓。這一切都與新興市場的女性獲得第一份正式工作有關。這是慈善事業可以真正推動事情進一步發展的一個例子。更難的地方是另一端：是否有商業行為沒有創造直接的社會價值？
一個很好的例子是動物福利。如果你看看豬肉行業的妊娠箱或非籠養雞蛋等問題，這些都是隨著時間的推移而發展的生產系統，并不是沃爾瑪獨有的。它們是食品行業努力滿足不斷增長的消費者需求的一部分 - 但許多人不再對它們感到滿意。改變這些系統將需要解決問題以創建更好的系統，這將需要資本和運營費用，等等。這將如何發展 - 以一種不增加最終產品成本的方式 - 是我們需要解決的真正挑戰。
我們自己做不到這些;例如，我們實際上沒有養雞——我們從別人那里買雞蛋，所以，很明顯，解決這個問題需要合作。我們的做法是，讓我們使用與任何業務問題相同的解決問題的能力，因為這些也是業務問題。它們需要創新生產方法以及與供應商和其他零售商的合作。

您同時擔任兩份工作——基金會總裁和公司首席可持續發展官。為什么讓一個人同時擔任兩份工作很重要？這能讓你做什么，否則你做不到？
如前所述，我們主要通過業務來領導這些工作，但我們使用慈善事業來填補空白——項目沒有創造商業價值，但需要在系統中發生一些事情才能向前發展。將您的慈善工作與您的業務正在做的事情相結合非常重要——特別是當您試圖解決特定問題時，例如加速經濟機會或從產品中去除化學品，因為如上所述，我們只能通過業務做這么多。
沃爾瑪基金會是一個501（c）（3） - 一個免稅的非營利組織 - 因此，我們在為社會改善提供的贈款的性質方面遵守嚴格的規則和規定。這些改進與沃爾瑪沒有直接聯系，但它們旨在改善我們所有人工作的整體系統。

如果不同的社會目標不一致，會發生什么？
這絕對可能發生。以森林砍伐為例。我們一直在棕櫚油、大豆和巴西牛肉方面做大量工作，我們對這些舉措感覺非常好;但我們在紙張生產方面沒有取得太大進展。這只是容量。我們必須從某個地方開始，所以我們從那些我們最擔心的商品開始。但是，我們也認為，考慮到一些參與者，我們會有更好的運氣讓人們參與進來并在這些領域取得進展。有些事情需要更多時間。

20年前，誰會想到像沃爾瑪這樣的公司會發布一份全球責任報告？我們是如何走到這一步的？
無論是氣候變化的影響還是猖獗的不平等，我認為每個人都可以看到我們周圍的影響，這是其中很大一部分。幾年前，在麥肯錫，我在社會創新領域工作，我參與了一個名為可持續食品實驗室（Sustainable Food Lab）的項目，這是第一個此類實驗室。當時，它被視為一個瘋狂的邊緣實驗。兩年來，我們每季度舉行一次會議，研究如何使可持續發展在我們的供應鏈中更加主流。隨著時間的推移，隨著這些東西開始孵化和產生，我們開始在這些問題上感受到一些真正的壓力。今天，這些努力遠非瘋狂的邊緣。
普華永道（PricewaterhouseCoopers）做了一些研究，統計了有多少標準普爾500指數公司擁有可持續發展計劃或報告。2011年為25%，2014年為75%。我猜我們現在接近100%。這并不意味著這些都是很棒的程序——但這確實意味著每個人都在考慮這個問題，并試圖更好地解決他們日常工作中的所有問題。最重要的是，企業領導者不能再將經濟、環境和社會問題分開。它們是密切相關的，要解決任何一種類型的問題，您必須解決其他問題。